En entreprise, on constate de plus en plus souvent que certaines personnalités font du bien aux autres lorsqu’il y a des difficultés ou des crises à affronter. Empathiques et altruistes, elles sont capables d’améliorer la qualité de vie au travail, tout en jugulant le stress ou les souffrances. On les nomme toxic handlers ou générateurs de bienveillance.

Qui sont donc ces toxic handlers ? Comment s’y prennent-ils pour aider les autres salariés, et pourquoi le font-ils ? Quels bénéfices pour leurs collaborateurs ? Et quels avantages pour l’entreprise ?

Dans ce livre, Gilles Teneau et Géraldine Lemoine dressent le portrait psychologique de ces cadres, managers ou leaders au profil singulier et encore peu connu en France ; ils en proposent ici, pour la première fois, une typologie précise et utile pour les organisations.

« Le fait que l’on puisse s’épanouir ou souffrir en entreprise dépend de très nombreux facteurs. L’un d’entre eux a été peu étudié jusqu’ici : la présence des générateurs de bienveillance. Et ceux-ci font bien plus que venir en aide : ils incarnent l’indispensable humanité dont nulle entreprise, ni communauté humaine, ne saurait se passer. Ce livre décrit remarquablement les caractéristiques de ces personnages aussi discrets qu’indispensables… »
Christophe André

Gilles Teneau est chercheur associé au LEMNA, université de Nantes, professeur au CNAM et à l’ESG Paris. Il est spécialiste de la résilience organisationnelle et des ressources rares en entreprise.

Géraldine Lemoine est sociologue et consultante ; elle anime notamment des formations en communication collaborative, prévention du stress et développement de la créativité.

1. Couverture
2. Titre
3. Copyright
4. Préface
5. INTRODUCTION - Il était une fois la crise…
6. CHAPITRE 1 - Qu'est-ce qu'un générateur de bienveillance ?
   1. Un générateur de bienveillance idéal, qu'est-ce que c'est ?
   2. Un générateur de bienveillance valorise les émotions et les sentiments, et non le registre du pouvoir personnel
   3. Un générateur de bienveillance perçoit réellement la souffrance vécue par l'autre, il est en empathie avec celle-ci…
   4. Un générateur de bienveillance a lui-même vécu des situations difficiles…
   5. Un générateur de bienveillance développe une attitude de douceur dans ses relations qui lui permet d'approcher ceux qui souffrent…
   6. Un générateur de bienveillance sait pratiquer l'écoute active, qui combine écoute et reformulation des propos de celui qu'on écoute…
   7. Un générateur de bienveillance sait s'engager dans l'action pour aider les autres…
   8. Un générateur de bienveillance idéal sait donner du sens aux événements…
   9. Un générateur de bienveillance idéal sait s'investir pour lui-même dans des techniques de développement personnel…
   10. Générateur de bienveillance et résilience organisationnelle
7. CHAPITRE 2 - Les différents types de générateurs de bienveillance
   1. Ce que font tous les générateurs de bienveillance : remarquer, éprouver, agir
      1. Remarquer la souffrance : qu'est-ce que cela veut dire ?
      2. Éprouver la souffrance de l'autre : pourquoi ?
      3. Agir contre la souffrance de l'autre : comment faire ?
   2. Le porteur de confiance (type sympathique), type 1 du toxic handler
      1. Les qualités du porteur de confiance
      2. Les métiers du porteur de confiance
   3. Le porteur de souffrance (type empathique), type 2 du toxic handler
      1. Les qualités du porteur de souffrance
      2. Les métiers du porteur de souffrance
   4. Le porteur de compassion (type compassion), type 3 du toxic handler
      1. Les qualités du porteur de compassion
      2. Les métiers du porteur de compassion
   5. Porteurs de confiance, porteurs de souffrance, porteurs de compassion : quelles relations ont-ils entre eux ?
8. CHAPITRE 3 - Pouvons-nous tous devenir des générateurs de bienveillance ?
   1. L'entraide et le soutien sont-ils des comportements innés ?
   2. L'histoire personnelle a-t-elle une influence sur le toxic handler ?
      1. Distinguer douleur et souffrance
      2. Résilience neuronale et résilience affective
      3. La capabilité résiliente
   3. Les caractéristiques des générateurs de bienveillance
      1. Niveau d'études et catégorie socioprofessionnelle
      2. La personnalité des générateurs de bienveillance
      3. Les relations des générateurs de bienveillance
      4. Les générateurs de bienveillance et leur famille
   4. Générateurs de bienveillance, patrons atypiques et encadrants différents
9. CHAPITRE 4 - Quel leadership pour un générateur de bienveillance ?
   1. L'épanouissement professionnel
   2. Les deux composantes de l'épanouissement en entreprise
   3. Les mécanismes de l'épanouissement en entreprise
      1. Donner la possibilité de prendre des décisions adaptées
      2. Partager l'information
      3. Réduire au maximum l'incivilité (le harcèlement)
      4. Fournir un feed-back sur les performances
   4. Quels styles de leadership pour un générateur de bienveillance ?
      1. Intelligence émotionnelle et types de management
      2. L'étude d'Amsterdam et les styles de leadership
      3. Le management situationnel et les 4 pivots
   5. Comment être un manager et un générateur de bienveillance efficace ?
10. CHAPITRE 5 - Être un manager générateur de bienveillance en entreprise
    1. Les leaders/managers correspondant au porteur de confiance
       1. 1. Le chef autoritaire qui peut être dictatorial
       2. 2. L'expert
       3. 3. Le manager paternaliste
    2. Les leaders/managers correspondant au porteur de souffrance
       1. 4. Le manager bon copain
       2. 5. Le médiateur
    3. Les leaders/managers correspondant au porteur de compassion
       1. 6. Le coach
       2. 7. L'enchanteur
    4. Les 3 types de leaders/managers chez les toxic handlers : synthèse des forces et des points de tension
11. CHAPITRE 6 - Le porteur de compassion par excellence
    1. Un long cheminement
    2. Les trois phases chez le porteur de compassion ultime
       1. Première phase : la maîtrise de soi
       2. Deuxième phase : l'acquisition de connaissances
       3. Troisième phase : la capacité à être un guide, un éveilleur de conscience
    3. Le déroulement du processus de compassion : l'histoire exemplaire de sainte Thérèse de Lisieux
       1. De la confiance au désir de demeurer dans l'amour
       2. Les grandes perturbations qui développent sa capacité de résilience
       3. L'acte de souffrance
       4. Une théologie mystique : la petite voie
    4. Thérèse, Sri Aurobindo et Kierkegaard…
12. CHAPITRE 7 - Acquérir les compétences d'un porteur de compassion
    1. La méditation de pleine conscience (mindfulness) : former son esprit pour prendre du recul et développer sa prédisposition à percevoir, reconnaître et soulager la douleur d'autrui
       1. Qu'est-ce que la pleine conscience ?
       2. Quels sont les effets attestés de la méditation de pleine conscience ?
       3. Quelle est la structure d'un programme MBSR ?
       4. Quels enseignements tirer de la pratique de la méditation de pleine conscience ?
    2. D'autres approches pour favoriser la prise de recul
       1. La sophrologie
       2. Le yoga nidra
       3. Le qi gong et le tai-chi
       4. Le do-in shiatsu
       5. La cohérence cardiaque
       6. Le yoga du rire
       7. Où trouver des informations sur ces techniques ?
    3. Développer son empathie et atteindre la compassion
       1. La communication non violente
       2. L'intelligence émotionnelle
       3. La psychologie positive
       4. Pour vous approprier ces différentes approches
13. CHAPITRE 8 - Comment favoriser la présence de toxic handlers dans une organisation ?
    1. Les générateurs de bienveillance sont des vecteurs de résilience organisationnelle
       1. Générateur de bienveillance de type 1, porteur de confiance
       2. Générateur de bienveillance de type 2, porteur de souffrance
       3. Générateur de bienveillance de type 3, porteur de compassion
       4. Si une organisation souhaite recruter un générateur de bienveillance, comment peut-elle faire ?
       5. Que se passe-t-il lorsque les générateurs de bienveillance ne se sentent pas accompagnés ou reconnus ?
    2. Comment favoriser la présence de générateurs de bienveillance dans une organisation et valoriser leurs compétences
       1. Privilégier la culture du dialogue dans l'organisation
       2. Promouvoir des stratégies d'encadrement et de direction atypiques
       3. Recourir à la communication non violente appliquée aux organisations
       4. Favoriser le codéveloppement professionnel
       5. Développer les démarches de développement de la créativité en organisation
       6. Adopter les principes de la psychologie positive appliqués aux organisations
14. CHAPITRE 9 - Le modèle de l'ennéagramme
    1. L'ennéagramme, un symbole à neuf points
       1. Les trois centres principaux
       2. La symbolique à son origine
       3. Les différents types d'« Homme » définis par l'ennéagramme
       4. Les chocs et leurs répercussions
    2. L'ennéagramme appliqué aux formes de générateurs de bienveillance
       1. Le porteur de confiance
       2. Le porteur de souffrance
       3. Le porteur de compassion
15. CONCLUSION - Et si nous devenions tous des générateurs de bienveillance ?
    1. L'altruisme : valeur et comportement
    2. Inné ou acquis ?
    3. L'altruisme, ça s'apprend !
    4. L'altruisme sincère : bon pour les autres, mais aussi pour sa santé, y compris cérébrale…
    5. … bon pour l'organisation dans laquelle il est mis en œuvre…
    6. … et bon pour la société dans son ensemble
    7. Autres sources d'inspiration pour développer son altruisme
       1. Le Musée de l'homme à Paris
       2. Quelques tests à découvrir sur Internet
       3. Quelques émissions de télévision
       4. Le mouvement Bleu Blanc Zèbre d'Alexandre Jardin
       5. Les actualités positives
16. Annexes
    1. ANNEXE 1 - Pour aller plus loin sur le leadership
       1. Les types de pouvoir des leaders selon Max Weber (1914)
       2. Le modèle de Blake et Mouton (1964)
       3. Le modèle unidimensionnel de Tannenbaum et Schmidt (1958, 1973)
       4. Le modèle de Vroom et Yetton (1973)
       5. Le modèle de Vroom-Jago (1973)
       6. Le leader charismatique de Conger (1988)
       7. Le leadership transformationnel (Bass, 1990)
       8. Le modèle de Collins (2001)
       9. Le modèle de Elliot M. Fox (1975)
       10. Les quatre styles de Bédard (2008)
    2. ANNEXE 2 - Synthèse du questionnaire « Strategic Resiliency Scoring » (2010)
       1. Processus individuel
          1. Remarquer
          2. Éprouver
          3. Agir
       2. Processus collectif
          1. Remarquer
          2. Éprouver
          3. Agir
       3. Processus organisationnel
          1. Remarquer
          2. Éprouver
          3. Agir
17. Notes et références
18. Bibliographie
19. Remerciements
    1. Gilles Teneau
    2. Géraldine Lemoine
20. Table