En cette période de reprise encore incertaine, il est nécessaire de rétablir la confiance dans l’économie qui a été tant mise à mal. Des voies nouvelles doivent être ouvertes car notre système économique est perfectible.

Or c’est dans l’entreprise que réside la création de valeurs, que se joue la croissance et la prospérité pour la société. À condition toutefois de l’inscrire dans des logiques de long terme et en ne perdant jamais de vue que ce sont des femmes et des hommes qui, par leur travail, sont le moteur réel de toute création de richesse.

Plaider pour que le retour de la croissance ne s’accompagne pas d’un retour à de mauvaises habitudes et à de fausses valeurs, mais soit l’occasion de replacer l’homme au centre de l’entreprise et d’agir pour le long terme : tel est l’objectif de cet essai émanant d’un collectif de chefs d’entreprise se définissant comme des « praticiens humanistes ».

Plus qu’une grille de solutions, l’ouverture d’un débat.

Philippe Carli (récemment passé de la direction de Siemens à celle du groupe Amaury), Jean-Pierre Clamadieu (Rhodia), Françoise Gri (Manpower), Pierre Kosciusko-Morizet (Price Minister), Christian Nibourel (Accenture), Bruno Rousset (groupe d’assurances April), François Séguineau (Toshiba),

Arnaud Ventura (PlaNet Finance), Martin Vial (Europ Assistance)

Coordination éditoriale : Agence ELAN

1. Couverture
2. Titre
3. Copyright
4. Préface
5. Introduction
6. Françoise Gri - Développer un emploi responsable
   1. Que préconisez-vous en matière d’employabilité ?
   2. L’employabilité cela implique donc, pour l’entreprise comme pour le salarié, une certaine agilité ?
   3. Le marché du travail a-t-il changé à ce point qu’il faille presque tout réinventer ?
   4. C’est là une responsabilité nouvelle pour tous les chefs d’entreprise ?
   5. La crise joue-t-elle un rôle positif en obligeant à une nécessaire remise en cause ?
   6. Un chef d’entreprise qu’est-ce que c’est pour vous ?
   7. La vie vous a-t-elle préparé à cela ?
   8. Est-il plus difficile de diriger aujourd’hui qu’hier ?
   9. Qu’évoque pour vous, en tant que dirigeant, le mot « responsable » ?
   10. Tout cela implique, pour inscrire son action dans la durée, de garder ses collaborateurs un certain temps…
   11. Avoir un projet, c’est capital ?
   12. Quels progrès aimeriez-vous voir accomplis au sein de l’entreprise en général ?
7. Philippe Carli - Anticiper le changement afin de donner du sens à ce que l’on fait au quotidien
   1. Quelle est la première leçon que vous tirez de la récente crise économique ?
   2. À l’heure où vous cédez les rênes de Siemens pour prendre celles du groupe de presse Amaury, diriez-vous que ce raisonnement s’applique à tous les secteurs d’activité ?
   3. Siemens a su anticiper des mutations technologiques importantes, allez-vous appliquer les mêmes recettes dans le secteur des médias que vous rejoignez ?
   4. Les entreprises qui réussissent et traversent sans encombre les crises sont donc celles qui avaient une vision de long terme…
   5. Charles de Gaulle disait : « Gouverner, c’est prévoir. »
   6. Aujourd’hui ce secteur de la presse est en pleine tempête. N’est-il pas déjà bien tard pour redresser la barre et fixer un cap ?
   7. On dit que ce ne sont pas les fabricants de carrosses qui ont inventé l’automobile…
   8. Anticiper permet-il d’éviter les restructurations douloureuses socialement ?
   9. Cette mutation est d’autant plus brutale que le monde va plus vite.
   10. Le monde n’est donc pas imprévisible…
   11. Que préconisez-vous pour que cela change ?
   12. C’est un travail collectif ?
   13. La solidarité managériale est aussi importante dans ces périodes.
   14. Solidaire, il faut l’être aussi dans son écosystème…
   15. Quelles sont les principales qualités que doit avoir un chef d’entreprise, outre la capacité d’anticiper ?
   16. Avez-vous été préparé à exercer ce difficile métier de chef d’entreprise ?
   17. Et vous aimez aussi le changement.
8. Jean-Pierre Clamadieu - Faire du développement durable un catalyseur de la performance
   1. Pour vous, il est prioritaire de placer le développement durable au cœur des préoccupations de l’entreprise ?
   2. L’avenir peut-il s’écrire sans développement durable pour les entreprises ?
   3. Comment le développement durable a-t-il été intégré dans la stratégie du groupe ?
   4. Cet engagement est-il inhérent à l’industrie chimique ?
   5. Les salariés adhèrent-ils réellement à cette démarche ?
   6. Mais au-delà de ces pratiques, le développement durable est-il réellement un axe stratégique pour Rhodia ?
   7. Cela illustre donc pour vous que la performance économique et la performance environnementale ou sociale ne sont pas du tout incompatibles.
   8. Parlons à présent de votre parcours. Diriger une entreprise, c’était un rêve d’enfant ?
   9. À la lumière de ces diverses expériences, quelles sont les qualités requises pour exercer des responsabilités ?
   10. Faut-il les mêmes qualités en période de crise économique que de croissance ?
   11. N’avez-vous pas l’impression que, depuis la crise et ses dérives, nombre de salariés ne font plus confiance aux chefs d’entreprise ?
   12. Et puis, il faut faire comprendre la nécessité pour l’entreprise de changer, de s’adapter.
   13. Le capitalisme vous paraît-il en danger ?
   14. Vous ne voyez donc pas de nécessité de refonder le capitalisme ?
   15. Redonner du « sens » à l’entreprise, cela vous paraît nécessaire ?
9. Pierre Kosciusko-Morizet - Encourager la création de valeurs long terme par l’actionnariat salarié
   1. La crise économique a-t-elle rendu l’actionnariat salarié plus nécessaire que jamais ?
   2. Pour pratiquer l’actionnariat salarié faut-il donc préalablement former ses employés ?
   3. Qu’est-ce qui vous a motivé à distribuer ainsi des actions de votre entreprise à vos salariés ?
   4. Pour vous, qu’est-ce qu’un bon chef d’entreprise ?
   5. Et vos valeurs personnelles, les principes auxquels vous êtes attaché, depuis votre enfance ?
   6. Le partage nous ramène à l’actionnariat salarié. Nombre d’entreprises ne proposent des stock-options qu’aux membres du management. Est-ce une erreur d’être sélectif ?
   7. N’est-il pas plus difficile pour un manager d’avoir cette politique s’il n’a pas fondé lui-même son entreprise ?
   8. Distribuer des actions c’est aussi, selon vous, donner du pouvoir.
   9. Un problème de formation des salariés aux rouages de l’économie se pose donc.
   10. Avez-vous une méthode ou des conseils à donner à un chef d’entreprise qui voudrait instaurer un plan d’actionnariat salarial ?
   11. N’y a-t-il pas aussi un certain risque de démotivation ou de départ à la retraite anticipé si, en vendant leurs actions, les salariés touchent d’un seul coup beaucoup d’argent ?
   12. Faut-il que les salariés achètent une partie de leurs actions ?
   13. Apparemment, les pouvoirs publics ne vous facilitent donc pas la tâche pour promouvoir l’actionnariat salarié.
   14. L’actionnariat salarié tel que vous le préconisez est-il applicable aussi bien aux petites ou moyennes entreprises qu’aux plus grandes ? Et quel que soit le secteur ?
   15. En conclusion, iriez-vous jusqu’à parler de nécessaire « réinvention de l’actionnariat » ?
10. Bruno Rousset - Réinvestir sur les vraies valeurs
    1. Quelle est votre interprétation de la crise et quels enseignements en tirez-vous ?
    2. C’est aussi une crise de confiance ?
    3. Face à ces lendemains incertains et ces dérives, que préconisez-vous ?
    4. Vous entendez donc miser sur d’autres valeurs plus pérennes.
    5. Comment ces principes peuvent-ils s’appliquer dans le domaine des assurances ?
11. François Séguineau - Faire de l’innovation le cœur de l’entreprise
    1. En quoi l’innovation est-elle, à vos yeux, vitale au sortir de la crise ?
    2. Innove-t-on différemment aujourd’hui qu’hier ?
    3. L’attente du client est-elle en train de changer et va-t-elle au-delà de la satisfaction vis-à-vis des produits qu’on lui propose ?
    4. En outre, la compétition est devenue mondiale.
    5. Innover, c’est donc s’adapter en permanence à un marché changeant.
    6. La crise a-t-elle ouvert les yeux des chefs d’entreprise de ce point de vue ?
    7. Quelles sont les qualités requises pour bien innover ?
    8. On peut donc parler d’une méthode Toshiba de l’innovation ?
    9. Qu’entendez-vous précisément par « mouvement positif » ?
    10. Quelles sont pour vous les principales qualités que doit avoir un chef d’entreprise ?
    11. Vous avez été préparé à exercer ce métier ?
    12. Pourquoi avoir rejoint ce collectif ?
    13. Avez-vous un rêve, un objectif pour l’entreprise que vous dirigez actuellement ?
12. Arnaud Ventura - Réinventer le rôle de l’actionnaire
    1. Pourquoi estimez-vous si important que le rôle de l’actionnaire dans l’entreprise évolue ?
    2. N’est-ce pas un peu utopique dans un système capitaliste et une société en grande partie mue par l’appât du gain auxquels vous faites allusion ?
    3. À quel genre de dispositif pensez-vous ?
    4. Cela n’implique-t-il pas aussi, pour les agences de rating que consulte l’actionnaire, d’autres critères de notation ?
    5. Certaines agences de notation ne le font-elles pas déjà ?
    6. Avez-vous des exemples d’entreprises qui jouent déjà le jeu à cet égard ?
    7. Le microcrédit sert donc un peu de laboratoire en la matière.
    8. Sans la crise, cette prise de conscience du social aurait-elle été aussi importante ?
    9. Une certaine moralisation des affaires n’est-elle pas déjà perceptible ?
    10. L’actionnariat salarié est-il aussi un moyen de faire évoluer les mentalités en matière d’investissement ?
    11. Votre itinéraire personnel et professionnel vous a-t-il naturellement conduit à cette réflexion sur la nécessité d’investir différemment ?
    12. Quel est, à plus long terme, votre objectif professionnel, en somme le rêve que vous souhaiteriez réaliser ?
13. Martin Vial - Développer l’entrepreneuriat social
    1. Pourquoi l’entrepreneuriat social vous paraît-il si important aujourd’hui ?
    2. Dans quelle mesure ?
    3. En quoi est-ce une crise « morale » ?
    4. Par exemple ?
    5. Quels sont donc les chantiers prioritaires pour sortir de cette crise morale ?
    6. Le groupe Europ Assistance dispose-t-il, en matière d’entrepreneuriat social, d’un savoir-faire particulier ?
    7. Pourquoi ?
    8. Quelle est la motivation à l’origine de votre carrière ?
    9. Un chef d’entreprise, c’est celui qui « transforme » ?
    10. Les responsabilités managériales sont-elles plus lourdes aujourd’hui qu’hier ?
    11. Médiatiquement, le chef d’entreprise est tout de même plus exposé.
    12. Quel est l’objectif, le défi, qui vous tient le plus à cœur pour votre entreprise ?
14. Christian Nibourel - Définir, mesurer et valoriser l’empreinte sociale de l’entreprise
    1. Deux ans après la crise économique, le risque de rechute s’éloigne-t-il ?
    2. S’agit-il de réinventer l’économie ?
    3. La crise de confiance de l’opinion à l’égard des patrons perdure-t-elle ?
    4. L’empreinte sociale est-elle une voie possible ? Comment définir ce concept ?
    5. Quel accueil cette nouvelle approche reçoit-elle dans le monde de l’entreprise ?
    6. Identifiez-vous déjà certaines entreprises françaises qui ont cet impact positif sur leur écosystème humain ?
    7. Chez Accenture, comment prend-on en compte l’empreinte sociale ?
    8. Bref, même chez Accenture, on ne prétend pas être bon sur tous les tableaux.
    9. Les meilleures pratiques prônées par les autres membres du collectif participent-elles à l’empreinte sociale ?
    10. Comment modéliser ce concept ?
15. Regard d’un journaliste
16. Conclusion