Une partie de notre travail ne crée pas de valeur. La cause ?
Nous construisons des organisations qui ajoutent du travail au travail.

Alors comment reconnaître le travail réellement bénéfique ? Et quelles sont les mesures à prendre pour supprimer le « surtravail » et rendre l’organisation plus productive ?

Telles sont les questions auxquelles ce livre répond très concrètement. De la stratégie aux outils de gestion, toutes les facettes de l’entreprise y sont passées au peigne fin. Des tests de diagnostic pour traquer le surtravail permettront à chacun d’améliorer sa situation.

Car l’existence de ces gisements de gains de productivité intéresse tout le monde : les salariés, qui souffrent de l’intensification du travail, et les employeurs, soucieux de performance.

Olivier Tirmarche est docteur en sociologie. Il est directeur associé dans un cabinet de conseil en organisation et en management, et enseigne à Sciences Po Paris. 

1. Couverture
2. Titre
3. Copyright
4. Introduction
5. Partie I - Stratégie
   1. Chapitre 1 - Le verrouillage stratégique
      1. Une succession d'initiatives pour revenir au point de départ
      2. Le jeu des intérêts particuliers
      3. Jeu des intérêts et perte de la capacité d'adaptation au marché
      4. Un outil pour détecter la présence d'un verrou stratégique
      5. Une méthode pour faire sauter le verrou
      6. Voie n° 1 : modifier les contraintes des acteurs
      7. Voie n° 2 : dresser un voile d'ignorance
   2. Chapitre 2 - Une course sans fin
      1. Du travail en réponse aux contraintes de l'environnement
      2. L'alignement concurrentiel
      3. On a les concurrents qu'on se donne
      4. Un outil pour détecter le surtravail par alignement concurrentiel
      5. Le salut par l'abandon : la focalisation stratégique
      6. Le souci du détail
      7. Pour une culture du refus
      8. Le management de la frustration
   3. Chapitre 3 - La nécessité d'un sous-travail
      1. L'absence de sous-travail comme problème
      2. Quand le sous-travail compense le surtravail
      3. La véritable erreur des discount brokers
      4. Un levier stratégique : le choix de type make or buy
      5. Un levier organisationnel à actionner avec modération : rester chez soi
      6. D'autres leviers pour garder le contact avec le client
6. Partie II - Organisation
   1. Chapitre 4 - L'alourdissement des structures
      1. Le goût de la complication
      2. De grandes organisations menacées par la lourdeur des structures
      3. Des petites organisations qui ne sont pas épargnées
      4. L'impasse des diagnostics d'insuffisance
      5. Un outil pour détecter le surtravail par alourdissement des structures
      6. Une méthode pour mettre au jour le problème central
      7. Tous complices de l'alourdissement des structures
   2. Chapitre 5 - Le poids du contrôle
      1. Le contrôle, une activité coûteuse
      2. Le sabotage du contrôle
      3. Le désamorçage et l'inflation du contrôle
      4. La méthode douce pour réduire le surtravail de contrôle
      5. La méthode radicale : la libération d'entreprise
   3. Chapitre 6 - L'impossible libération
      1. L'énigme du contrôle
      2. La raison d'être du contrôle
      3. Un mouvement de balancier coûteux
      4. Un outil pour anticiper le mouvement de balancier entre resserrement et relâchement du contrôle
      5. Le soutien, une méthode pour contrôler sans en avoir l'air
      6. Organiser le soutien hiérarchique
      7. Implications pour le recrutement des managers
      8. Implications pour la localisation des managers
      9. Élargir la perspective à tout rapport entre contrôleurs et contrôlés
      10. Un outil pour détecter les conditions organisationnelles favorables aux pratiques de soutien
7. Partie III - Changement
   1. Chapitre 7 - Les changements voués à l'échec
      1. Deux critères pour reconnaître les centralisations vouées à l'échec
         1. Critère n° 1 : la diversité du réel
         2. Critère n° 2 : les écarts de maturité entre les activités servies par la fonction centrale
      2. Trois critères pour reconnaître les externalisations vouées à l'échec
         1. Critère n° 1 : le degré d'incertitude
         2. Critère n° 2 : la difficulté d'évaluation de l'efficacité et des efforts du fournisseur
         3. Critère n° 3 : le degré de spécificité de la production
      3. Deux critères pour reconnaître les montées en polyvalence vouées à l'échec
         1. Critère n° 1 : la hauteur des barrières techniques
         2. Critère n° 2 : la nécessité d'être à plusieurs endroits en même temps
      4. Deux critères pour reconnaître les structures matricielles vouées à l'échec
         1. Critère n° 1 : la divergence entre les objectifs des différents acteurs
         2. Critère n° 2 : l'éloignement des points d'arbitrage
   2. Chapitre 8 - La foi aveugle en l'organigramme
      1. Comment la foi en l'organigramme détruit de la valeur
      2. Comment la foi en l'organigramme tue l'organigramme
      3. L'objet du changement : l'organisation profonde
   3. Chapitre 9 - Des millions de microchangements économisables
      1. Une usine dans l'ornière
      2. Une réunion gravée dans les mémoires
      3. D'amont en aval, une succession d'écarts entre attentes et réalisations
      4. L'enjeu d'efficacité des interfaces amont-aval
      5. Propriété organisationnelle n° 1 : la proximité
      6. Propriété organisationnelle n° 2 : la vitesse d'arbitrage
      7. Propriété organisationnelle n° 3 : la stabilité des individus clés
      8. Propriété organisationnelle n° 4 : un nombre d'interfaces réduit
      9. Propriété organisationnelle n° 5 : des liens d'interdépendance équilibrés
   4. Chapitre 10 - L'entreprise libérée du surtravail
      1. La (re)connexion des managers et dirigeants au terrain
      2. Le partage des contraintes
      3. La participation des cadres intermédiaires au changement
      4. La pratique du refus
8. Conclusion
9. Grille de prédiagnostic du surtravail
10. Remerciements
11. Du même auteur chez Odile Jacob
12. Table